Эффективность работы предприятия в значительной степени зависит от возможностей и результатов деятельности персонала.

Критериями для принятия решений в сфере управления человеческими ресурсами являются результаты оценки персонала. Оценка является одной из важнейших функций управления персоналом, она связывает, объединяет все элементы управления персоналом в единое целое. Авторитетные специалисты в области менеджмента подчеркивают, что оценка персонала влияет на многие показатели деятельности предприятия, на первый взгляд совершенно не связанные с управлением персоналом. Так, на основе оценки персонала можно делать прогнозные оценки финансовых показателей деятельности предприятия, степени удовлетворенности потребителей и заказчиков продукции и услуг и т.п.

В современных условиях, в особенности в условиях кризиса, все вопросы, связанные с оценкой персонала, решаются руководством предприятий самостоятельно, в рамках действующего законодательства. Результаты оценки персонала могут использоваться при принятии менеджментом решений, направленных на повышение эффективности деятельности персонала и предприятия в целом. При этом руководители всех уровней управления могут рассматриваться как отдельная категория персонала, которая также может быть подвергнута оценке для принятия решений, влияющих на деятельность предприятия.

Структурный анализ процессов производства предприятий с целью их оптимизации,  на основе Свода знаний семейства международных стандартов качества ИСО 9000, международно-признанной «Технологии структурного анализа и проектирования» (SADT) и других эффективных информационных технологий. И как правило проводится, в четырёх основных направлениях, а именно по управлению и механизмам процессов, а также по входам и выходам потоков продукции и информации.

Механизмы процессов в обобщённом виде включают: руководителей и исполнителей – производственный персонал, а также рабочие места, включающие оборудование, инструмент, оснастку и т.п. средства производства.

Персонал является самым важным элементом производственной системы, от квалификации которого зависит жизнь или смерть любого предприятия.

Так, например, в США ежегодно зарождаются и погибают примерно 20 тысяч предприятий.

Как известно, при увеличении потерь от неправильно подобранного персонала, как правило, соответственно снижается прибыль предприятия.
Не секрет, что с увеличением количества персонала, эффективность производственной системы пропорционально не растет. То же самое происходит и с доходом предприятия. Количество продукции увеличивается, а вот прибыль на единицу персонала не растет. По идеи, чем больше помощников, тем меньше работаешь сам. Но нет! Чем больше персонала, тем выше перегруженность руководителя, которая зависит от системы управления процессами.

Почему это происходит? Потому что большинство внутренних проблем создают конкретные руководители и исполнители процессов! У каждой проблемы есть конкретный создатель!

Это происходит потому, что деньги зарабатывают те же конкретные исполнители управленческих или производственных процессов! И, как правило, это разные работники. Также известно, что всего до 20% работников способны, приносить доход предприятию во много раз превосходящий затраты на их содержание.

Но они обычно, где-то уже успешно работают. Эти работники  не могут бездельничать по своей натуре. Им всегда нужно что-то делать. И не просто делать, а делать хорошо с самого начала. Это их образ жизни. Они просто не могут работать по-другому. Они редко приходят просто по объявлениям. Их нужно найти и чем-то заинтересовать. Но если их заинтересовать тем, что интересует и всех других, например, деньгами, придет и много тех, кто приходят только за деньгами, создавая на своем пути много проблем.

До 40% персонала оправдывает свое пребывание на предприятии. Из оставшихся примерно 40 % работников – половина «имитаторов бурной деятельности – скрытых врагов». Они растрачивают все своё рабочее время, они оттягивают большую часть внимания остальных работников на «мнимые проблемы», на них тратится самое большое количество усилий! Их видимая ценность ничто, по сравнению с ущербом, наносимым предприятию!

Это напоминает человека, который несёт чемодан без ручки? Его бросить нельзя и нести тяжело! Так и работаем с такими работниками. Быстро проходят годы, а описанная производственная ситуация не меняется.
Таким образом, примерно 20 % персонала кормят остальные 80% – можно ли изменить эту пропорцию?

Да, если научиться не нанимать работников, которые способны красиво говорить, но не способны успешно работать, особенно во взаимодействии в сети процессов производственной системы предприятия!

Большинство работников, приходящих на собеседование, в состоянии напрячься и добросовестно проработать лишь 3-6 месяцев. Это относится к части работников, создающих наибольшее количество проблем. Их можно определить в процессе приёма на работу.

Некоторые менеджеры по персоналу отчаялись подобрать хороших – производящих продукцию работников.

Но не стоит отчаиваться, хорошие сотрудники есть, их просто нужно определить и знать, где и как искать.

Практически большинство предприятий испытывают потребность в подборе персонала. Для одних это единицы, для других – десятки и сотни сотрудников. В зависимости от численности персонала все предприятия решают проблему подбора персонала индивидуально. И зачастую в процесс подбора работников, часто вовлекают руководителя, чтобы он принимал решение, кого брать на работу, а кого – нет. То есть, руководителю приходится брать на себя ответственность за качество подбора персонала. Вместо того чтобы смотреть на результаты работы сотрудника и оценивать качество найма – руководитель стал фактически ответственным исполнителем функций отдела персонала.

В некоторых производственных системах, особенно высоко технологичных, приходится работать с большим количеством работников. В этом случае не обойтись без обученного руководителя и ведущих сотрудников отдела персонала, который несёт ответственность за весь жизненный цикл персонала на предприятии, включая работу с кадровыми агентствами, по отбору персона, приём, периодическое обучение и расстановку персонала с учётом мотиваций работников и потребностей производства.
Но общепринятые способы найма не позволяют сразу узнать, что ожидать от нового человека в будущем. Они не исключают попадания в организацию неэффективных или безответственных работников, которые перестают эффективно работать, стоит руководителю ослабить внимание к ним.

Слишком велика цена таких ошибок!

Людей, способных эффективно самостоятельно работать и приносить доход не так много, и терять их из-за отсутствия технологии обеспечения эффективного управления персоналом достаточно расточительно. Необходим системный подход к решению этой задачи.

Потери из-за неправильно организованного подбора и расстановки персонала состоят из:

- дефектной продукции в процессе производства;
- стоимости коррекции ошибок и несоответствий установленным требованиям;
- повышения оплаты труда;
- повышения стоимости (аренды) дополнительных площадей;
- понижения эффективности взаимодействия сотрудников;
- испорченных отношений с клиентами;
- недополученной прибыли.

Потери из-за неправильно подобранных и расставленных руководителей будут больше и состоят из:

- целых областей деятельности предприятия и его подразделений, которые функционируют не эффективно в результате некомпетентного руководства;
- значительного увеличения времени на всех этапах жизненного цикла от концепции продукции до её поставки потребителю (или производственного цикла от «входных до выходных ворот» предприятия);
- больших производственных расходов;
- вынужденного увольнения лучших работников, которые не видят возможности продолжать работать с некомпетентными руководителями.
В настоящее время известно много различных методов оценки, подбора и расстановки персонала на основе системного и процессного подходов, которые являются наиболее эффективными.

Среди задач кадрового менеджмента можно выделить две основные, где необходима оценка соответствия работника установленным требованиям (если они установлены):

- оценка при отборе персонала;
- периодическая (само-)оценка деятельности персонала.
В общем, процедура оценки персонала предполагает решение двух задач:
- оценку возможностей (потенциала) сотрудников и претендентов на работу с позиций целей (конкретного проекта или подразделения) предприятия;
- (само-)оценку результатов деятельности сотрудников (команды конкретного проекта или подразделения) предприятия.
Соответственно в качестве критерия оценки предлагается (обобщённо) использовать следующие показатели:
- возможности работников, т.е. характеристики их трудового потенциала для выполнения конкретных функций;
- результаты (само-)оценки деятельности персонала.

При этом необходимо иметь в виду, что критерии и характеристики оценки определяются в соответствии с требованиями, которые предъявляются в качестве необходимых и достаточных для выполнения каждого конкретного процесса.  

Отбор персонала для вакантных рабочих мест в общем случае предполагает решение двух основных задач:

- отбор персонала для конкретных рабочих мест;
- комплектование команд (бригад) с учетом проблем совместимости и синергетического эффекта.

Отбор персонала проводится с целью:

- постоянного повышения квалификации;
- (пере-)распределения исполнения конкретных функций или процессов;
- комплектования команд (бригад) с учетом исключения проблем совместимости;
- создания банка данных по кандидатам на замещение вакантных должностей или резерва работников;
- консультирования претендентов при ротации персонала;
- установления перспектив в деятельности работников;
- повышения внутренней конкурентоспособности работников;
- разработки или изменения должностных инструкций;
- увольнения по результатам аттестации.

Оценка персонала в целом выполняет следующие функции:

- административные (основа для повышения/понижения по службе, перевода на другую работу или прекращения трудового договора);
- информационные (для информирования работников об относительном уровне их работы);
- мотивационные (для повышения заинтересованности работников в улучшении процессов производства).

При этом предполагается, что объективная оценка работников нужна по двум причинам:
- организационным, связанным с возможностью ведения руководством предприятия рациональной кадровой политики;
- психологическим, имеющим, с одной стороны, характер стимула, а с другой, являющимися воспитательным и мобилизующим фактором.

Аттестация персонала может проводиться для решения следующих основных задач:

- установления формы и размера заработной платы;
- планирования карьеры (продвижения по иерархической лестнице);
- ротации персонала;
- непрерывного повышения квалификации;
- установления лояльности персонала;
- увольнения.

Процедура оценки персонала представляет совокупность методов и правил их применения, которые используются для каждого конкретного предприятия в зависимости от изменений внешних и внутренних условий его деятельности.

При этом, если отбор персонала допускает применение таких методов оценки как тестирование, анализ документов, рекомендации и т.п., то оценка деятельности персонала производиться, как правило, экспертным путем, на основе фактических данных, полученных при анализе деятельности оцениваемого работника.

Преимущество использования данных методов заключается в том, что оценивается деятельность, результаты которой, в некоторой степени, могут быть измерены.