Более правильный подход - разработать для новичков специальную программу адаптации, которая позволит им быстрее вписаться в коллектив, а значит, увеличит их отдачу.Посвящение в сотрудники
Новый сотрудник - это не чайник, который можно включить в любую розетку и который всегда будет работать как надо. Чтобы просто освоиться на новом месте, человеку необходимо время, не говоря уже о том, что далеко не сразу он начнет работать в полную силу. К тому же новая работа вызывает достаточно сильный стресс: приходится привыкать к новому маршруту и распорядку, кругом незнакомые люди, непонятная документация и т. п.

Все эти проблемы можно решить с помощью специальных программ адаптации персонала. Между тем в некоторых фирмах этот процесс происходит стихийно или этим не занимаются вовсе. Так, 8% респондентов, принявших участие в нашем опросе (см. график), заявили, что их компании не предпринимают никаких усилий по адаптации новичков, а 12% - что руководство только начинает об этом задумываться. Но большинство работодателей уже осознали необходимость подобных программ. В шутку их называют "курсом молодого бойца", а западные фирмы обычно используют термин induction (введение в должность).

Для сотрудников польза программ адаптации очевидна: это облегчает им процесс вживания в новую команду. Но работодатели действуют не только из гуманистических соображений. Ведь люди лучше мотивированы, когда видят, что ими занимаются, а не бросают на произвол судьбы. Кроме того, организациям выгодно, чтобы новички как можно быстрее освоились и начали работать с максимальной отдачей. Как говорит директор по персоналу компании Oracle Ольга Кныш, "каждый сотрудник приносит компании деньги, и чем быстрее он начнет приносить их в том объеме, в котором было запланировано, тем лучше". Но самое главное - правильная адаптация позволяет не тратить время и деньги на поиск новых людей. По словам директора по персоналу компании Nayada Юлии Пасс, испытательный срок получает не только новичок, но и фирма, и от того, насколько успешно она с ним справится, будет зависеть текучесть кадров. Юлия Пасс: "Около 80% сотрудников, которые в течение первого года увольняются по собственному желанию, принимают это решение в первый день работы, остальные - в первую неделю. Они понимают, что попали не туда, их ожидания не оправдываются и т. п. Так что у компании фактически есть только одна неделя, чтобы произвести первое впечатление".

На самом деле адаптационный период может длиться от нескольких недель до года в зависимости от специфики компании и обязанностей человека. Чем больше сотрудник соответствует требованиям, выдвигаемым к данной позиции, тем меньше времени уйдет на его адаптацию.

Мнения менеджеров по персоналу о том, как должна выглядеть программа адаптации, расходятся. В некоторых компаниях, например, новичкам специально создают трудности, чтобы они закаляли характер в борьбе за место под солнцем. Им приходится самим выбивать себе телефон, рабочий стол, бороться с коллегами за доступ к интернету и т. п. Но это скорее исключение из правил - большинство фирм придерживаются более мягкой политики.

Обычно компании разрабатывают адаптационные программы под свою корпоративную культуру. Однако в них есть и много общего. Во-первых, это включение новичка в производственный процесс (описание функциональных обязанностей, знакомство с правилами внутреннего распорядка, техникой безопасности и т. д.). Во-вторых, вхождение человека в новую среду (знакомство с коллегами, служащими других подразделений).

Опытные кадровики советуют готовиться к встрече нового сотрудника заранее и определить его рабочее место. Юлия Пасс: "Надо взять себе за правило готовить приход сотрудника на работу, чтобы у него не возникала перед глазами картина "Не ждали". Кроме того, стоит выделить время и встретить его, чтобы человек два часа не ждал в коридоре и не чувствовал себя брошенным".

Знакомство с корпоративной культурой начинается с изучения истории компании. В крупных фирмах, особенно международных, этому отводится значительное место. Татьяна Щербань, начальник управления по работе с персоналом компании Ericsson: "Новый сотрудник вначале знакомится с нашей историей, с бизнесом в глобальном и региональном аспекте, а также получает другую информацию, которая позволяет ему сориентироваться, какое место его подразделение занимает в бизнес-процессе компании".

Разумеется, новичок должен получить практическую информацию, по каким правилам ему придется работать. Например, какова структура компании и нормы субординации, как принято обращаться друг к другу, когда и за что платят зарплату и т. д. Упустить ничего нельзя, иначе будут случаться всякие казусы. Так, сотрудник одной компании целый месяц ходил на работу с бутербродами, потому что ему никто не сказал, что в офисе есть столовая. В другой фирме менеджер не догадался выучить текст корпоративного гимна, за что был неожиданно для себя оштрафован на приличную сумму.

Конечно, быстро все запомнить невозможно, но это и не требуется. Ольга Кныш: "Жизнь постоянно меняется, и правила также могут устаревать. Например, вопросы оформления больничного листа человеку поначалу ни к чему, а к тому моменту, когда они понадобятся, процедура может измениться. Так что главная задача - не столько донести до сотрудника весь объем информации, сколько объяснить, где и как он может найти ответ на любой свой вопрос". Идеальный вариант - когда вся необходимая информация собрана в одном месте (на корпоративном сайте, в буклете и т. п.).

Наконец, новичка нужно представить коллегам и всем, кто будет с ним работать. Наверное, о столь банальной вещи можно было бы и не упоминать, однако, как показывает практика, руководители иногда о ней забывают. "Мне кажется важным, чтобы это представление было не только профессиональным, но и немного личным,- говорит Юлия Пасс.- Если менеджер по персоналу хорошо знает сотрудников, он найдет между ними точки соприкосновения - может быть, они из одного города, заканчивали один и тот же вуз, имеют общие увлечения".

До сих пор речь шла о процедурах, общих для всех сотрудников. Однако в программах адаптации есть и специфика, которую определяют должность человека, его профессиональные навыки и, конечно, специализация компании.

Программы адаптации руководителей обычно отличаются от вводного курса для рядовых сотрудников. Менеджеру в какой-то степени адаптироваться проще, если он знаком со спецификой отрасли. Однако помимо общих сведений о компании и ее продукции ему придется усвоить особенности управления людьми, ознакомиться с новыми инструментами для оценки сотрудников, системой начисления зарплаты и премиальных и т. п. Как правило, руководитель узнает обо всем этом на совещаниях или в индивидуальном порядке.

Если новичку по должности положено знать, что происходит в других подразделениях, ему устраивают стажировку, а в международных компаниях подобная практика вообще в порядке вещей. Например, когда менеджер по маркетингу рекрутинговой компании Kelly Services Светлана Демичева пришла на работу, она один день проводила с рекрутером на интервью, еще один ездила на встречи с клиентами и т. д.

Для успешной адаптации новеньких любого уровня имеет смысл разработать специальный курс обучения (если, конечно, позволяют возможности). Кстати, именно этот вариант отметили 40% наших респондентов. План обучения зависит от уровня подготовки конкретного человека (как, например, в компании Oracle), аесли сотрудники неопытные, их придется учить всему с нуля.

Больше всего в предварительной подготовке нуждаются сотрудники предприятий сферы услуг: ресторанов, гостиниц, риэлтерских фирм, магазинов. Анна Амосова, менеджер по связям с общественностью Le Royal Meridien National: "В National собственная система воспитания сотрудников. Ее цель - обучение персонала стандартам сервиса Le Meridien. Лекции сочетаются с практическими заданиями, которые проходят в игровой форме и воссоздают возможные рабочие ситуации. Все стандарты прописаны с точностью до секунды или жеста и представляют собой внушительных размеров талмуд. Так, сотрудник в процессе общения с гостем должен произнести его имя минимум два раза".

В торгово-производственном объединении "Комус" несколько лет назад создали школу базовой подготовки для стартовых позиций (продавцов, торговых представителей, курьеров, экспедиторов). Андрей Назаров, начальник отдела по управлению персоналом: "Занятия продолжаются неделю, из них 40% времени занимают тренинги. Продавцов мы учим навыкам общения с клиентами, основам работы на компьютере, с кассовым терминалом, с каталогами товаров и т. д. Весь ассортимент, конечно, освоить не удается, потому что у нас более 18 тыс. наименований. Это под силу только опытным специалистам".

Курьеров и экспедиторов в "Комусе" учат, например, даже таким тонкостям, как общение с гаишниками. "Когда сотрудники ГИБДД видят на дороге наши машины с эмблемой, у них сразу возникает желание проверить накладные,- говорит Андрей Назаров.- Поэтому надо знать алгоритм действий и свои права. Ведь если из-за какой-то мелочи товар арестуют, клиенту придется ждать, а от этого никому хорошо не будет".

Завершается обучение, как и положено, экзаменом, после которого руководители магазинов и торговых отделов "Комуса" анализируют личные дела новичков и результаты тестирования и разбирают их по своим подразделениям. Однако процесс адаптации на этом не заканчивается. За каждым новым сотрудником закрепляют куратора. Кстати, наставничество практикуется во многих фирмах. По словам Сергея Плотеля, стажера отдела управленческого и финансового консультирования консалтинговой компании "Логика бизнеса", "учебные курсы позволяют сразу после их окончания вступить в настоящую работу, участвовать в проектах. А индивидуальное наставничество дает то, что не дадут ни знакомство с руководством, ни обучение на курсах компании - реальные возможности для быстрого профессионального роста".

Полноценные программы адаптации новых сотрудников - удовольствие не из дешевых. Как говорит Андрей Назаров, это особенно дорого, когда процесс только начинается: нужно оборудовать класс для занятий, купить компьютеры, видеокамеру для тренингов и т. д. Стоит иметь в виду и расходы на подбор и обучение тренинг-менеджеров - постоянно покупать тренинги на открытом рынке слишком дорого, да и вряд ли компания найдет программы, абсолютно отвечающие ее требованиям. К тому же понадобится прописать все необходимые документы и процедуры, что займет у HR-менеджера несколько месяцев. Наконец, новым сотрудникам во время программы адаптации и обучения придется выплачивать жалованье. Но, как уверяют в компаниях, все эти расходы через какое-то время окупятся.

Источник: Журнал "Секрет фирмы"